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从戴尔、惠普和SUN公司看企业现代供应链管理.中华物流师·Zhksw
      
”虽然定义不同,但基本思想是一致之,都强调一种集成之管理思想和方法,把供应链上之各个环节有机整合,实现供应链整体效率最高。  我们可以把供应链比做一条龙,龙头是商品之销售环节,即产品生产出来以后,企业与客户交互之过程;龙身是生产制造环节,是企业内部产品生产之过程;龙尾是原材料采购环节,即在适当之时间向适当之厂商采购适当之商品。供应链管理之作用就是把这条龙体内之资金流、信息流和物流三者整合起来,...-zhksw摘 关键词:考试 真题 模拟题 试题 押密 预测 练 答案 习题
作者:佚名  来源:网校  发布时间:2010-8-5 5:21:50

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  现代企业竞争越来越激烈,企业开源节流抓住每一个环节降低成本、着力于核心业务以增加竞争力,供应链管理正是其中很重要之一项。那么什么是供应链管理呢?

  关于供应链管理之定义有多种不同之表述。如尹文斯定义为:“供应链管理是通过前馈之信息流和反馈之物料流及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体之管理模式。”再如飞利浦认为,“供应链管理不是供应商管理之别称,而是一种新之管理体制策略,它把不同企业集成起来以增加整个供应链之效率,注重企业之间之合作。”虽然定义不同,但基本思想是一致之,都强调一种集成之管理思想和方法,把供应链上之各个环节有机整合,实现供应链整体效率最高。

  我们可以把供应链比做一条龙,龙头是商品之销售环节,即产品生产出来以后,企业与客户交互之过程;龙身是生产制造环节,是企业内部产品生产之过程;龙尾是原材料采购环节,即在适当之时间向适当之厂商采购适当之商品。供应链管理之作用就是把这条龙体内之资金流、信息流和物流三者整合起来,使企业能够获得采购、生产和销售之最优路线,提高企业之竞争力。

  现代供应链管理由于采取了自动化技术、信息技术,正走向电子化、智能化、信息化、自动化、网络化。但是,资源与技术之不配套以及管理思想之落后使得许多公司投入了大笔资金却得不到良好之效果。问题之症结究竟在哪里,我们不妨先看看成功企业之做法。

  戴尔之直线订购模式(Build-to-der Model)

  直线模式是根据客户之具体需求、而不是根据市场之预测制定生产计划之。直线模式并不等于直销,直线模式之直正核心在于直销背后之一系列包括采购、生产、配送等环节在内之快速反应,利用一切先进之通讯方法和自己之顾客保持联系,了解每一个顾客之独特需求,细分产品。许多公司之生产过程都是优先于销售,在接到定单前早已经生产好了产品,等着顾客来购买,这样很容易造成产品之库存积压,而戴尔之方式则是先了解顾客之需求,然后再生产。

  在戴尔直线模式之背后,是其出色之供应链管理(SCM,SupplyChain Management),它能在收到顾客个人化需求之定单后,立即向不同之供应商采购材料,迅速转入生产,再交给快递公司分发送货。在整个过程中,戴尔能保证公司之实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品之价格更具有竞争力。整条供应链管理之关键:一是客户服务,一是物料配送。戴尔充分利用了互联网,通过互联网能够和每一个客户都维持一对一之详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求;客户也能通过互联网发送各自之定单,提出自己之服务要求。在戴尔之公司内部,有一个专门处理客户信息之系统,它能对不同之客户信息进行分类,对客户之定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。通过电子网络,戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中,供应商变成了戴尔之一个零件提供部门,互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出之购买电脑之电子定单以后,公司之配置中心会把整张定单分解成一张张之零件采购定单,通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上会组织生产,在指定之期限内发货给戴尔,收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装,就可以把成品包装发送了。

  惠普之大规模定制

  大规模定制就是一个公司向全世界不同之顾客提供高度个性化产品和服务之能力。大规模定制之关键在于将产品差别化之工作推迟到供应网络之最后一点来进行。为了做到这一点,公司必须重新构思和整合其产品之设计、制造和发送这些产品之过程以及整个供应网络之结构。通过采用这样一个全面之方法,公司能以最大之效率来运作,以最小之存货量迅速快捷地完成顾客之订单。

  惠普公司采用标准组件法来设计其台式打印机,在欧洲和亚洲市场上根据顾客之要求装配成不同风格之产品出售。惠普将产品个性化之程序从生产车间推进到地区分销中心进行。例如,惠普不在其设在新加坡之生产厂进行差异化之加工,而在设在德国斯图加特之欧洲分销中心进行,其设计之打印机连电源插头都要因国而异。然而分销中心不仅仅进行产品之个性化加工,还自行采购能使产品差异化之材料(如电源、包装、使用手册等等)。这种重新设计之结果是,制造成本比在生产车间进行个性化时稍高,但总之制造、运输和存货成本降低了25%。

  惠普设计出之供应网络(存货之储备地点以及服务、制造和分销点之定位、数量和结构)能提供两项能力;一是该网络能以符合成本效益原则之方式为执行产品差异化之分销点供应基本产品;二是该网络具有高度灵活性,并能对个人顾客之订单做出迅速之反应,快捷地提供个性化之成品。一个灵活敏捷之供应网络是大规模定制不可缺少之。如果一家拥有很多品种产品之公司遍布世界之分销中心只是起到存储和分销之作用,那么这家公司能从中获取之益处将是十分有限之。所有这些品种之产品占用了公司巨额之资金,却不产生任何效益。前述惠普公司之做法之所以优越,原因在于这家公司在地区分销中心完成最终之个性化程序。当顾客站在商店里时,最终之产品才完成。其隐含之全新制造逻辑是:将制造过程模块化,最后一个制造工序在接到顾客订单后才发生。既不是把市场需求抛在一边,制造完了再去推销;也不是干坐在那里等订单,等订单来了才开始第一道工序,但也许等到头发白了还没等来。这一做法将大工业制造和小作坊量身定做之优点集于一身,创造出极富创意之大规模定制法,从而为惠普赢得了超凡之竞争优势。

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